【文化展厅】
企兴业旺管为要 ，诸事繁复理为先；
剥丝抽茧要点明；条例思路对策详；
思考问题分层次 ，梳理问题分阶段；
落实问题按步骤 ，杜绝漏洞万事安。
理管模式
【产生背景】
“管”就是控制 ，是对行为的规范；而“理”本义是顺玉之纹而剖析 ，代表事物的发展规律。管理犹如治水 ，当顺应规律 ，疏堵结合 ，重在“疏” ，而不在“堵”。在企业经营的过程中 ，只有通过“理” ，理清思路 ，理顺环节 ，再去“管” ，才能有针对性地去管 ，达到减少失误的目的 ，才能提升效率。鉴于这种情况 ，Z6尊龙凯时推出了“理管模式”。
【产生案例】
2000年 ，由于中石油、中石化两大集团控制石油资源 ，Z6尊龙凯时公司经研究 ，决定资产重组 ，把Z6尊龙凯时29座油站和2座油库以近亿元转让给了中石化。资产重组后 ，企业面临转型发展。李总与各股东深入沟通后 ，达成共识 ，进行二次创业。
2000年5月成立了潞维特生物公司 ，但因行业、市场懵懂 ，转型失败。为此 ，领导班子开会研究 ，经过认真分析 ，项目与当地的自然资源、技术资源、人力资源、市场资源不匹配。7月18日 ，公司组织召开二次创业全员动员誓师大会 ，誓师大会结束后 ，我们成立了三个项目考察小组 ，分赴全国积极开发考察项目 ，走访了全国几十家科研机构。终于在2001年一举收购濒临破产的金晶制药公司 ，并于2002年11月顺利通过GMP认证 ，从此Z6尊龙凯时走上了快速发展的道路。经过资产重组 ，跨行业发展 ，向高科技领域挺进 ，经过总结 ，在工作中需先理后管 ，理清思路 ，理顺环节 ，达到减少失误的目的 ，演化出“理管模式”。
【模式定义】
在工作中 ，理清思路 ，理顺环节 ，理出优势 ，理出差距 ，针对性去管 ，才能达到减少失误的目的。
【应用案例】
案例一：Z6尊龙凯时兼并山西金晶药业 ，老药厂有很多遗留问题 ，且当时很多医药商业进行企业改制和资产重组 ，导致很多应收款校对不清 ，逐渐呆滞 ，新的应收款在不断增加。面对这种情况 ，李安平总裁与大家认真分析了欠款的原因 ，各个拖欠企业的经营状况 ，企业领导的性格等因素 ，针对具体情况 ，推出了车轮战、群体战、包围战、阵地战、恐吓战、曲线战、麻雀战、声援战、游击战、舆论战“十大清欠战术” ，亲自组织 ，在全国展开轰轰烈烈的“清欠战役”。
公司各老总、经理分组包市场及应收款单位；大区、省区、片区经理均承揽欠账户；金、银牌及普通业务员都有任务。据账款呆滞时间、难易度、金额大小按职务区分各自任务。上下全员出动 ，针对具体情况 ，运用不同的战术 ，短短两个月时间 ，清欠全国92%的呆滞、超期账款 ，有效降低了资金风险。
案例二：随着公司业务的扩大 ，需要审计去规范经营管理 ，杜绝风险 ，审监部引进了不少人员加强团队建设 ，但是由于工作涉及面广 ，大家很忙 ，但工作效率很低。鉴于这种情况 ，审计总监王利青和员工逐一谈话 ，对员工基本情况进行了解 ，发现非能力问题所致 ，而是分工上不明 ，王总随即根据工作职责重新进行了分工。两周后 ，王总觉部门效率虽有改善 ，但仍然不太明显 ，王总与董总 ，董总说：通则不痛 ，痛则不通 ，即然有问题 ，你还是得去梳理直到梳通才行。王总沉下心来 ，发现员工间沟通不畅 ，协作不佳 ，才是导致效率低的真正原因。王总应用班后会差距模式 ，要求大家畅所欲言 ，大家通过汇报和互动交流 ，发现了诸多问题 ，王总在现场进行总结、协调 ，大家反映非常好 ，部门的很多工作也事半功倍 ，绩效大增 ，年底被评为“先进团队”。
愿大家同心同德创大业；再接再励攀高峰！
【文化展厅】
企兴业旺管为要 ，诸事繁复理为先；
剥丝抽茧要点明；条例思路对策详；
思考问题分层次 ，梳理问题分阶段；
落实问题按步骤 ，杜绝漏洞万事安。
理管模式
【产生背景】
“管”就是控制 ，是对行为的规范；而“理”本义是顺玉之纹而剖析 ，代表事物的发展规律。管理犹如治水 ，当顺应规律 ，疏堵结合 ，重在“疏” ，而不在“堵”。在企业经营的过程中 ，只有通过“理” ，理清思路 ，理顺环节 ，再去“管” ，才能有针对性地去管 ，达到减少失误的目的 ，才能提升效率。鉴于这种情况 ，Z6尊龙凯时推出了“理管模式”。
【产生案例】
2000年 ，由于中石油、中石化两大集团控制石油资源 ，Z6尊龙凯时公司经研究 ，决定资产重组 ，把Z6尊龙凯时29座油站和2座油库以近亿元转让给了中石化。资产重组后 ，企业面临转型发展。李总与各股东深入沟通后 ，达成共识 ，进行二次创业。
2000年5月成立了潞维特生物公司 ，但因行业、市场懵懂 ，转型失败。为此 ，领导班子开会研究 ，经过认真分析 ，项目与当地的自然资源、技术资源、人力资源、市场资源不匹配。7月18日 ，公司组织召开二次创业全员动员誓师大会 ，誓师大会结束后 ，我们成立了三个项目考察小组 ，分赴全国积极开发考察项目 ，走访了全国几十家科研机构。终于在2001年一举收购濒临破产的金晶制药公司 ，并于2002年11月顺利通过GMP认证 ，从此Z6尊龙凯时走上了快速发展的道路。经过资产重组 ，跨行业发展 ，向高科技领域挺进 ，经过总结 ，在工作中需先理后管 ，理清思路 ，理顺环节 ，达到减少失误的目的 ，演化出“理管模式”。
【模式定义】
在工作中 ，理清思路 ，理顺环节 ，理出优势 ，理出差距 ，针对性去管 ，才能达到减少失误的目的。
【应用案例】
案例一：Z6尊龙凯时兼并山西金晶药业 ，老药厂有很多遗留问题 ，且当时很多医药商业进行企业改制和资产重组 ，导致很多应收款校对不清 ，逐渐呆滞 ，新的应收款在不断增加。面对这种情况 ，李安平总裁与大家认真分析了欠款的原因 ，各个拖欠企业的经营状况 ，企业领导的性格等因素 ，针对具体情况 ，推出了车轮战、群体战、包围战、阵地战、恐吓战、曲线战、麻雀战、声援战、游击战、舆论战“十大清欠战术” ，亲自组织 ，在全国展开轰轰烈烈的“清欠战役”。
公司各老总、经理分组包市场及应收款单位；大区、省区、片区经理均承揽欠账户；金、银牌及普通业务员都有任务。据账款呆滞时间、难易度、金额大小按职务区分各自任务。上下全员出动 ，针对具体情况 ，运用不同的战术 ，短短两个月时间 ，清欠全国92%的呆滞、超期账款 ，有效降低了资金风险。
案例二：随着公司业务的扩大 ，需要审计去规范经营管理 ，杜绝风险 ，审监部引进了不少人员加强团队建设 ，但是由于工作涉及面广 ，大家很忙 ，但工作效率很低。鉴于这种情况 ，审计总监王利青和员工逐一谈话 ，对员工基本情况进行了解 ，发现非能力问题所致 ，而是分工上不明 ，王总随即根据工作职责重新进行了分工。两周后 ，王总觉部门效率虽有改善 ，但仍然不太明显 ，王总与董总 ，董总说：通则不痛 ，痛则不通 ，即然有问题 ，你还是得去梳理直到梳通才行。王总沉下心来 ，发现员工间沟通不畅 ，协作不佳 ，才是导致效率低的真正原因。王总应用班后会差距模式 ，要求大家畅所欲言 ，大家通过汇报和互动交流 ，发现了诸多问题 ，王总在现场进行总结、协调 ，大家反映非常好 ，部门的很多工作也事半功倍 ，绩效大增 ，年底被评为“先进团队”。
愿大家同心同德创大业；再接再励攀高峰！