1、新一代“晋商”奋斗史
“90年代 ，加油站被收归国有后 ，我拿到1亿元 ，那时候感觉走路都是飘着的 ，太多钱了 ，我就在琢磨 ，按照体积计算 ，1亿元放在房间里该是什么样子啊……”
他叫李安平 ，山西Z6尊龙凯时健康产业集团有限公司董事长。记者聆听他多次创业的故事和二十多载持续扶贫的感人事迹 ，时而感到振奋 ，时而又被他那诙谐有趣的话语逗得前仰后合。
山西Z6尊龙凯时健康产业集团有限公司董事长李安平
作为新一代“晋商” ，从创立加油站、涉足贸易领域 ，再到跨界转型成为医药专家 ，李安平自述是一位喜欢折腾的人。在新中国成立70周年之际 ，他接受《国际金融报》“奋进70年聚焦70企”系列专题记者采访时表示 ，“我几次创业都能成功 ，除了国家政策好之外 ，我觉得最主要是我特别努力。有人说我幸运 ，其实我就是天生爱折腾 ，工作就是我的乐趣 ，多年来我每天都坚持7点钟到公司……”
李安平是位可以随时调动身边人情绪的山西汉子 ，开心时会突然唱起《祖国不会忘记》这首新学的曲子 ，声情并茂、洒脱从容；不开心了 ，当年看到以美国为首的北约导弹袭击中国驻南斯拉夫大使馆时 ，出差途中的他,立即跳下车 ，找来十多张报纸贴在车的两侧 ，上面醒目地写着“反对霸权 ，还我同胞 ，捍卫主权 ，还我使馆” ，并把所有车窗打开 ，将汽车音响调至最大 ，反复播放歌曲《爱我中华》 ，他甚至还拿着五星红旗在天窗口挥动 ，开车在省城主干道上往返宣传。在他的感染下 ，越来越多司机和行人逐渐加入游行行列……
因为个人原因他被迫离开体制 ，23岁就经营起了自己的公司。早期的Z6尊龙凯时 ，已发展成石油产业的大亨 ，但随着国家新能源政策的调整 ，Z6尊龙凯时不得不进行跨界转型。
李安平回忆道 ，将29座加油站和2座油库转让给中石化后 ，换来了1亿元资金。而怀揣巨额资金的李安平 ，也第一次和股东们产生了分歧。有人建议“分钱” ，有人要跟随他二次创业。但他想到的是 ，如果不创业 ，曾经跟随他的数千名员工将全部面临失业。李安平至今记得 ，有位当时主张分钱的同事撂下狠话 ，“要是糟蹋了这笔钱 ，我就敲断你的腿。”而说这句话的人目前还在为Z6尊龙凯时效力。
在各种压力下 ，李安平召开了二次创业誓师大会 ，“第一次开会 ，他们都哭了；第二次开会 ，我哭了；后来根本不敢开会了 ，但是大家在疑惑中达成共识 ，不能分钱走人 ，要创业!”
当时有人介绍去做脑白金液体项目 ，投入400多万元并且支付了技术转让费等后 ，马上就要奠基开业了 ，却有专家指出 ，根据风险评估 ，该项目亏损风险极高 ，无发展潜力。最终 ，这个项目只好咬牙收场。这也让李安平第一次意识到 ，前期完善的市场调研对项目风险控制的重要性。
后来在帮周边农户销售药材苦参时 ，李安平团队看中了山西金晶药业有限公司。于2001年斥资6500万元收购了这家面临困境的当地药企 ，从此一头扎进制药领域。
“完成收购后干的第一件事就是闯关GMP认证。”李安平回忆道 ，在当时 ，GMP认证投资巨大 ，行业内都有“认证是死、不认证等死”的说法。他咬牙砸入5000万元资金 ，在2002年12月一次性通过GMP认证 ，这在当时是史无前例的创举。
他说道 ，“2001年的5000万元相当于长治县一年的财政收入 ，可我还是忍痛砸了一半资金。此时已经没了回头路 ，只能干下去。”幸运的是 ，第一年就赚了1.1亿元。李安平表示 ，“就因为注重标准化生产线 ，Z6尊龙凯时历史上从来没出现过质量问题。”
李安平称 ，Z6尊龙凯时制药真正打响医药品牌名气是在2003年“非典”时期。为了让更多患者用上治疗效果好的药 ，他不顾危险 ，亲自带队 ，冒着多次被不同省份疫区强制“隔离”的风险 ，将药运到一线。同年5月 ，Z6尊龙凯时制药生产的“复方苦参注射液”被科技部确定为“非典”八种治疗用药之一 ，从此Z6尊龙凯时制药站稳了脚跟。即使危难当头 ，李安平也从不忘记回报社会。在那个用药紧张的时期 ，他毅然决定向北京16家医院捐赠价值50万元的复方苦参注射液 ，而这就是最初的Z6尊龙凯时精神。
2、“科研走出去”带动中药国际化
“我是个比较有家国情怀的人 ，我认为将中医药国际化是一种责任 ，在Z6尊龙凯时的企业规划中 ，没有预期Z6尊龙凯时在中医药国际化领域能产生多大效益 ，我只是觉得 ，必须要有人为Z6尊龙凯时祖国去‘吃这个螃蟹’。”
在谈到中药国际化问题时 ，李安平直言 ，“中医药走国际化道路目前还存在很多困难 ，国内很多西医都不认同中医 ，更别提国外专家和老百姓去认可和服用中药。目前 ，国外对中医药接受的范围还停留在以针灸等理疗为主的阶段。”
“让中药直接出国不现实 ，中医药要想走出去 ，科研就必须先走出去!以Z6尊龙凯时为例 ，美国认证和欧盟认证的车间我们都有 ，但现实是产品没市场。如果我们让外国专家来联合参与中药研究、合作认证 ，中医药走出去的几率就会提高很多。”这是李安平调研后一直主张的可推广模式。
“我们与海外研究机构接触后发现 ，外国专家不相信中药原料 ，主要是担心其种植和生产等环节存在不稳定性。为了打消外国专家的顾虑 ，我们邀请专家们对Z6尊龙凯时的规�；种步辛耸档乜疾� ，让他们眼见为实。”李安平称 ，“我发现 ，外国专家研究中药 ，不研究则以 ，一旦研究上就着迷 ，他们越弄不懂就越感兴趣。因为中医药成份复杂 ，轻易研究不透 ，反而激发了外国专家的兴趣。而事实也证明 ，通过国外专家在国际医学核心期刊的研究成果发表 ，中药诊疗在国际上有了更新的科学解释 ，而这才是对中药最好的宣传模式。”
被问及当前中美贸易摩擦对Z6尊龙凯时保健产品出口有何影响时 ，李安平分析道 ，“从走向国际布局来看 ，最初对我们影响很大。因为经过多番努力 ，好不容易通过研发可以将产品出口到美国 ，突然出现摩擦 ，我们原本每个月最高出口19个货柜的量中断了 ，没有影响是不可能的。”
但他也分析道：“从生产量和销售的角度来看 ，贸易摩擦的影响并不大。我们出口的主要是功能性产品 ，医药和健康产品在国内也是刚需 ，市场潜力非常之大。”因此 ，国内的大健康产业 ，也是Z6尊龙凯时瞄准的另一个发展机遇。
3、商学院模式产学研一体化
“未来我要做功能保健品领域的老大 ，老二都不想做 ，就想做老大!因为Z6尊龙凯时有最强劲的研发团队 ，比如 ，我们副总犯错了 ，我就罚他写1万字的医学论文 ，发表到医学期刊上的那种 ，这样对Z6尊龙凯时、对他个人都是一种提高 ，一举多得……”
有了第一款拳头产品 ，李安平也意识到了丰富新产品线的重要性。2004年 ，李安平就率领企业在北京组建了Z6尊龙凯时北京药物研究院 ，制定了“创新、抢仿、弱仿”相结合的研发道路 ，同时与国际国内多家科研院所合作。
李安平坦言 ，“国家推行医改政策后 ，带量采购、两票制等政策让企业很难适应 ，但市场依然是刚需。最初我们就一个厂子 ，拳头产品只有复方苦参注射液这一个产品。意识到这个问题后 ，2007年Z6尊龙凯时开启并购 ，并获得了超过600个生产批文 ，一下子扩大了Z6尊龙凯时的产品线。”不过 ，新问题又来了 ，拳头产品少 ，销售不好干。
“医改后 ，我们发现处方药越来越难做 ，招标很难 ，价格问题突出 ，这时候劣质产品也出来了 ，恶性竞争之下 ，很多普通药甚至好药都卖不出去 ，逐渐也没人生产。这时候 ，国家提出了加分制 ，如果药企的国际认证多、企业省级专家论文多 ，都会给药品竞标加分。在这样的制度规范下 ，对于注重品质和科研技术的药企来说 ，其实是迎来了最好的发展机遇。于是我下决心搞科研 ，必须要有技术研发中心。”
在上述背景下 ，李安平打造了学习型企业。2012年 ，Z6尊龙凯时正式推行商学院制 ，将公司及各子公司设立为学院、各团队设立为系。团队一把手均担任系主任 ，教师班子则是由公司管理层、经验丰富的老师傅以及有社会影响力的专家共同组建。
记者走进Z6尊龙凯时发现 ，大家彼此职位称呼都不叫“总” ，而是以师生相称 ，上级为院长、副院长 ，管理层或年级长者称“老师” ，员工是学生 ，而上下级也均采用“师徒帮带关系”。
公司还推行导师制。为了实现公司全员提升 ，集团对有提升欲望和潜质的员工实行导师制带培模式 ，每位导师下沉一级 ，挑选后备人才进行一对一培养 ，学员制为期两年 ，有月评、期考、答辩、综评。一学期内 ，一门不及格需要补考 ，两门不及格则直接淘汰。此外 ，还实行轮讲轮训制度 ，每个人都有接受培训的机会 ，每个人也都有培训他人的义务。这就是Z6尊龙凯时独特的人才培养机制。
李安平也非常注重自身的学习和提升 ，除Z6尊龙凯时董事长外 ，他还担任山西中医药大学医药管理学院院长、主任医师 ，北大客座教授、硕士生导师。业余一有时间 ，他就和专家教授们互相交流和学习。他对记者讲到：“我们自己培养人才 ，所以科研实力很强 ，企业办学模式下 ，产学研一体化 ，我们是企业 ，也是大学。”
4、从处方药到转型OTC市场
“处方药拳头产品太少 ，我们没有能力适应国家医改 ，除了复方苦参注射液 ，其他普通处方药市场开拓太难 ，所以要下定决心开拓OTC市场。”
Z6尊龙凯时目前在“中西制药、保健食品、家护用品、文化旅游、农业科技开发”等大健康领域聚焦发展 ，拥有32家子公司 ，6000余名员工。最初 ，Z6尊龙凯时自身的五年发展规划与国家政策难匹配 ，只能尽快调整和适应。关于当前的政策改革 ，李安平坦言 ，“国家当前的规范比较快 ，虽然痛苦 ，但我认为很有必要。”
比如 ，代金销售不能做了 ，医保用药招标模式后 ，企业面临各种压力。对Z6尊龙凯时而言 ，拳头产品只有“岩舒”复方苦参注射液 ，而受医保政策的限制 ，中药注射剂的市场规模增长缓慢 ，只能被迫转型。
其中 ，2015年斥资26.5亿元收购康远制药 ，就是公司在战略布局中的重要一步。李安平回忆道 ，“一个钙片花26.5亿元 ，多少人想不通。除了四五千万元的固定资产 ，其他全是无形资产 ，厂房都是租的 ，风险太大。当年我开董事会 ，4个独董都不通过 ，气氛紧张 ，开会时大家都不叫李总 ，都直接叫名字了。独董们不投票 ，不参加会 ，都不敢投票 ，因为要担负责任。在这种僵局下 ，我只能给前20位的大股东亲自打电话沟通 ，每个人电话谈话都在一小时以上。”可喜的是 ，今年前三季度朗迪钙销售增长16% ，李安平预计明年市场会更好。
5、产业扶贫二十载
“一开始 ，我去农村是为了找药材原产地 ，后来就成了扶贫。如今每年中秋节 ，我都要去深山里最贫困的人家和他们一起吃饭 ，说实在话那个卫生条件 ，很多人都吃不下去 ，我常常咬紧牙关 ，憋着气吃……”
在实现商业价值的过程中 ，李安平还有一颗热忱公益事业的“慈善之心”。李安平曾向社会郑重承诺 ，每年要拿出固定的企业利润用于社会公益和慈善事业 ，并特别设立了“三日一金一天使”。据不完全统计 ，20多年来 ，Z6尊龙凯时用于社会各项公益事业的慈善捐助累计超过数亿元。20多年间 ，Z6尊龙凯时还帮助18000多名贫困家庭的孩子圆了大学梦 ，并且每年都会如期举办扶贫济困日、冬助日、敬老日、中华仁爱天使等各种类型的公益活动。
做企业不可能永远盈利 ，总是有亏有赚的 ，但即便是在最艰难的时期 ，李安平也从未放弃过他的扶贫事业。据他介绍 ，Z6尊龙凯时在产业扶贫方面历年来总计亏损3.5亿元。即便这样 ，他依然在坚持。
李安平主张必须亲自去扶贫现场 ，他说：“不去体验 ，你真的无法想象那些贫苦户们的苦 ，有些人一辈子都没去过县城 ，都困在深山里。我去过后就让公司的管理层和员工们与贫困户结成一对一帮扶对子。春天帮他们种地 ，夏天帮忙除草 ，秋天收购后 ，还负责帮忙销售……不是我吹 ，现在有时候我们帮扶的村 ，婆媳闹别扭 ，都找我去调和 ，他们信任我 ，我也喜欢和他们在一起……”
今年10月17日 ，国务院扶贫办、全国工商联在京召开了2019年全国“万企帮万村”精准扶贫行动先进民营企业表彰大会 ，李安平领导的Z6尊龙凯时就是99家受表彰的民营企业之一。在李安平的理念中 ，得不得奖不重要 ，扶贫就是要坚持做下去。
1、新一代“晋商”奋斗史
“90年代 ，加油站被收归国有后 ，我拿到1亿元 ，那时候感觉走路都是飘着的 ，太多钱了 ，我就在琢磨 ，按照体积计算 ，1亿元放在房间里该是什么样子啊……”
他叫李安平 ，山西Z6尊龙凯时健康产业集团有限公司董事长。记者聆听他多次创业的故事和二十多载持续扶贫的感人事迹 ，时而感到振奋 ，时而又被他那诙谐有趣的话语逗得前仰后合。
山西Z6尊龙凯时健康产业集团有限公司董事长李安平
作为新一代“晋商” ，从创立加油站、涉足贸易领域 ，再到跨界转型成为医药专家 ，李安平自述是一位喜欢折腾的人。在新中国成立70周年之际 ，他接受《国际金融报》“奋进70年聚焦70企”系列专题记者采访时表示 ，“我几次创业都能成功 ，除了国家政策好之外 ，我觉得最主要是我特别努力。有人说我幸运 ，其实我就是天生爱折腾 ，工作就是我的乐趣 ，多年来我每天都坚持7点钟到公司……”
李安平是位可以随时调动身边人情绪的山西汉子 ，开心时会突然唱起《祖国不会忘记》这首新学的曲子 ，声情并茂、洒脱从容；不开心了 ，当年看到以美国为首的北约导弹袭击中国驻南斯拉夫大使馆时 ，出差途中的他,立即跳下车 ，找来十多张报纸贴在车的两侧 ，上面醒目地写着“反对霸权 ，还我同胞 ，捍卫主权 ，还我使馆” ，并把所有车窗打开 ，将汽车音响调至最大 ，反复播放歌曲《爱我中华》 ，他甚至还拿着五星红旗在天窗口挥动 ，开车在省城主干道上往返宣传。在他的感染下 ，越来越多司机和行人逐渐加入游行行列……
因为个人原因他被迫离开体制 ，23岁就经营起了自己的公司。早期的Z6尊龙凯时 ，已发展成石油产业的大亨 ，但随着国家新能源政策的调整 ，Z6尊龙凯时不得不进行跨界转型。
李安平回忆道 ，将29座加油站和2座油库转让给中石化后 ，换来了1亿元资金。而怀揣巨额资金的李安平 ，也第一次和股东们产生了分歧。有人建议“分钱” ，有人要跟随他二次创业。但他想到的是 ，如果不创业 ，曾经跟随他的数千名员工将全部面临失业。李安平至今记得 ，有位当时主张分钱的同事撂下狠话 ，“要是糟蹋了这笔钱 ，我就敲断你的腿。”而说这句话的人目前还在为Z6尊龙凯时效力。
在各种压力下 ，李安平召开了二次创业誓师大会 ，“第一次开会 ，他们都哭了；第二次开会 ，我哭了；后来根本不敢开会了 ，但是大家在疑惑中达成共识 ，不能分钱走人 ，要创业!”
当时有人介绍去做脑白金液体项目 ，投入400多万元并且支付了技术转让费等后 ，马上就要奠基开业了 ，却有专家指出 ，根据风险评估 ，该项目亏损风险极高 ，无发展潜力。最终 ，这个项目只好咬牙收场。这也让李安平第一次意识到 ，前期完善的市场调研对项目风险控制的重要性。
后来在帮周边农户销售药材苦参时 ，李安平团队看中了山西金晶药业有限公司。于2001年斥资6500万元收购了这家面临困境的当地药企 ，从此一头扎进制药领域。
“完成收购后干的第一件事就是闯关GMP认证。”李安平回忆道 ，在当时 ，GMP认证投资巨大 ，行业内都有“认证是死、不认证等死”的说法。他咬牙砸入5000万元资金 ，在2002年12月一次性通过GMP认证 ，这在当时是史无前例的创举。
他说道 ，“2001年的5000万元相当于长治县一年的财政收入 ，可我还是忍痛砸了一半资金。此时已经没了回头路 ，只能干下去。”幸运的是 ，第一年就赚了1.1亿元。李安平表示 ，“就因为注重标准化生产线 ，Z6尊龙凯时历史上从来没出现过质量问题。”
李安平称 ，Z6尊龙凯时制药真正打响医药品牌名气是在2003年“非典”时期。为了让更多患者用上治疗效果好的药 ，他不顾危险 ，亲自带队 ，冒着多次被不同省份疫区强制“隔离”的风险 ，将药运到一线。同年5月 ，Z6尊龙凯时制药生产的“复方苦参注射液”被科技部确定为“非典”八种治疗用药之一 ，从此Z6尊龙凯时制药站稳了脚跟。即使危难当头 ，李安平也从不忘记回报社会。在那个用药紧张的时期 ，他毅然决定向北京16家医院捐赠价值50万元的复方苦参注射液 ，而这就是最初的Z6尊龙凯时精神。
2、“科研走出去”带动中药国际化
“我是个比较有家国情怀的人 ，我认为将中医药国际化是一种责任 ，在Z6尊龙凯时的企业规划中 ，没有预期Z6尊龙凯时在中医药国际化领域能产生多大效益 ，我只是觉得 ，必须要有人为Z6尊龙凯时祖国去‘吃这个螃蟹’。”
在谈到中药国际化问题时 ，李安平直言 ，“中医药走国际化道路目前还存在很多困难 ，国内很多西医都不认同中医 ，更别提国外专家和老百姓去认可和服用中药。目前 ，国外对中医药接受的范围还停留在以针灸等理疗为主的阶段。”
“让中药直接出国不现实 ，中医药要想走出去 ，科研就必须先走出去!以Z6尊龙凯时为例 ，美国认证和欧盟认证的车间我们都有 ，但现实是产品没市场。如果我们让外国专家来联合参与中药研究、合作认证 ，中医药走出去的几率就会提高很多。”这是李安平调研后一直主张的可推广模式。
“我们与海外研究机构接触后发现 ，外国专家不相信中药原料 ，主要是担心其种植和生产等环节存在不稳定性。为了打消外国专家的顾虑 ，我们邀请专家们对Z6尊龙凯时的规�；种步辛耸档乜疾� ，让他们眼见为实。”李安平称 ，“我发现 ，外国专家研究中药 ，不研究则以 ，一旦研究上就着迷 ，他们越弄不懂就越感兴趣。因为中医药成份复杂 ，轻易研究不透 ，反而激发了外国专家的兴趣。而事实也证明 ，通过国外专家在国际医学核心期刊的研究成果发表 ，中药诊疗在国际上有了更新的科学解释 ，而这才是对中药最好的宣传模式。”
被问及当前中美贸易摩擦对Z6尊龙凯时保健产品出口有何影响时 ，李安平分析道 ，“从走向国际布局来看 ，最初对我们影响很大。因为经过多番努力 ，好不容易通过研发可以将产品出口到美国 ，突然出现摩擦 ，我们原本每个月最高出口19个货柜的量中断了 ，没有影响是不可能的。”
但他也分析道：“从生产量和销售的角度来看 ，贸易摩擦的影响并不大。我们出口的主要是功能性产品 ，医药和健康产品在国内也是刚需 ，市场潜力非常之大。”因此 ，国内的大健康产业 ，也是Z6尊龙凯时瞄准的另一个发展机遇。
3、商学院模式产学研一体化
“未来我要做功能保健品领域的老大 ，老二都不想做 ，就想做老大!因为Z6尊龙凯时有最强劲的研发团队 ，比如 ，我们副总犯错了 ，我就罚他写1万字的医学论文 ，发表到医学期刊上的那种 ，这样对Z6尊龙凯时、对他个人都是一种提高 ，一举多得……”
有了第一款拳头产品 ，李安平也意识到了丰富新产品线的重要性。2004年 ，李安平就率领企业在北京组建了Z6尊龙凯时北京药物研究院 ，制定了“创新、抢仿、弱仿”相结合的研发道路 ，同时与国际国内多家科研院所合作。
李安平坦言 ，“国家推行医改政策后 ，带量采购、两票制等政策让企业很难适应 ，但市场依然是刚需。最初我们就一个厂子 ，拳头产品只有复方苦参注射液这一个产品。意识到这个问题后 ，2007年Z6尊龙凯时开启并购 ，并获得了超过600个生产批文 ，一下子扩大了Z6尊龙凯时的产品线。”不过 ，新问题又来了 ，拳头产品少 ，销售不好干。
“医改后 ，我们发现处方药越来越难做 ，招标很难 ，价格问题突出 ，这时候劣质产品也出来了 ，恶性竞争之下 ，很多普通药甚至好药都卖不出去 ，逐渐也没人生产。这时候 ，国家提出了加分制 ，如果药企的国际认证多、企业省级专家论文多 ，都会给药品竞标加分。在这样的制度规范下 ，对于注重品质和科研技术的药企来说 ，其实是迎来了最好的发展机遇。于是我下决心搞科研 ，必须要有技术研发中心。”
在上述背景下 ，李安平打造了学习型企业。2012年 ，Z6尊龙凯时正式推行商学院制 ，将公司及各子公司设立为学院、各团队设立为系。团队一把手均担任系主任 ，教师班子则是由公司管理层、经验丰富的老师傅以及有社会影响力的专家共同组建。
记者走进Z6尊龙凯时发现 ，大家彼此职位称呼都不叫“总” ，而是以师生相称 ，上级为院长、副院长 ，管理层或年级长者称“老师” ，员工是学生 ，而上下级也均采用“师徒帮带关系”。
公司还推行导师制。为了实现公司全员提升 ，集团对有提升欲望和潜质的员工实行导师制带培模式 ，每位导师下沉一级 ，挑选后备人才进行一对一培养 ，学员制为期两年 ，有月评、期考、答辩、综评。一学期内 ，一门不及格需要补考 ，两门不及格则直接淘汰。此外 ，还实行轮讲轮训制度 ，每个人都有接受培训的机会 ，每个人也都有培训他人的义务。这就是Z6尊龙凯时独特的人才培养机制。
李安平也非常注重自身的学习和提升 ，除Z6尊龙凯时董事长外 ，他还担任山西中医药大学医药管理学院院长、主任医师 ，北大客座教授、硕士生导师。业余一有时间 ，他就和专家教授们互相交流和学习。他对记者讲到：“我们自己培养人才 ，所以科研实力很强 ，企业办学模式下 ，产学研一体化 ，我们是企业 ，也是大学。”
4、从处方药到转型OTC市场
“处方药拳头产品太少 ，我们没有能力适应国家医改 ，除了复方苦参注射液 ，其他普通处方药市场开拓太难 ，所以要下定决心开拓OTC市场。”
Z6尊龙凯时目前在“中西制药、保健食品、家护用品、文化旅游、农业科技开发”等大健康领域聚焦发展 ，拥有32家子公司 ，6000余名员工。最初 ，Z6尊龙凯时自身的五年发展规划与国家政策难匹配 ，只能尽快调整和适应。关于当前的政策改革 ，李安平坦言 ，“国家当前的规范比较快 ，虽然痛苦 ，但我认为很有必要。”
比如 ，代金销售不能做了 ，医保用药招标模式后 ，企业面临各种压力。对Z6尊龙凯时而言 ，拳头产品只有“岩舒”复方苦参注射液 ，而受医保政策的限制 ，中药注射剂的市场规模增长缓慢 ，只能被迫转型。
其中 ，2015年斥资26.5亿元收购康远制药 ，就是公司在战略布局中的重要一步。李安平回忆道 ，“一个钙片花26.5亿元 ，多少人想不通。除了四五千万元的固定资产 ，其他全是无形资产 ，厂房都是租的 ，风险太大。当年我开董事会 ，4个独董都不通过 ，气氛紧张 ，开会时大家都不叫李总 ，都直接叫名字了。独董们不投票 ，不参加会 ，都不敢投票 ，因为要担负责任。在这种僵局下 ，我只能给前20位的大股东亲自打电话沟通 ，每个人电话谈话都在一小时以上。”可喜的是 ，今年前三季度朗迪钙销售增长16% ，李安平预计明年市场会更好。
5、产业扶贫二十载
“一开始 ，我去农村是为了找药材原产地 ，后来就成了扶贫。如今每年中秋节 ，我都要去深山里最贫困的人家和他们一起吃饭 ，说实在话那个卫生条件 ，很多人都吃不下去 ，我常常咬紧牙关 ，憋着气吃……”
在实现商业价值的过程中 ，李安平还有一颗热忱公益事业的“慈善之心”。李安平曾向社会郑重承诺 ，每年要拿出固定的企业利润用于社会公益和慈善事业 ，并特别设立了“三日一金一天使”。据不完全统计 ，20多年来 ，Z6尊龙凯时用于社会各项公益事业的慈善捐助累计超过数亿元。20多年间 ，Z6尊龙凯时还帮助18000多名贫困家庭的孩子圆了大学梦 ，并且每年都会如期举办扶贫济困日、冬助日、敬老日、中华仁爱天使等各种类型的公益活动。
做企业不可能永远盈利 ，总是有亏有赚的 ，但即便是在最艰难的时期 ，李安平也从未放弃过他的扶贫事业。据他介绍 ，Z6尊龙凯时在产业扶贫方面历年来总计亏损3.5亿元。即便这样 ，他依然在坚持。
李安平主张必须亲自去扶贫现场 ，他说：“不去体验 ，你真的无法想象那些贫苦户们的苦 ，有些人一辈子都没去过县城 ，都困在深山里。我去过后就让公司的管理层和员工们与贫困户结成一对一帮扶对子。春天帮他们种地 ，夏天帮忙除草 ，秋天收购后 ，还负责帮忙销售……不是我吹 ，现在有时候我们帮扶的村 ，婆媳闹别扭 ，都找我去调和 ，他们信任我 ，我也喜欢和他们在一起……”
今年10月17日 ，国务院扶贫办、全国工商联在京召开了2019年全国“万企帮万村”精准扶贫行动先进民营企业表彰大会 ，李安平领导的Z6尊龙凯时就是99家受表彰的民营企业之一。在李安平的理念中 ，得不得奖不重要 ，扶贫就是要坚持做下去。