诸事繁复梳为先 ，
剥丝抽茧明要点；
分层分级分阶段 ，
理管循环促发展。
理管模式
【产生背景】
上世纪90年代 ，社会各行各业驶上发展的快车道。但是 ，在企业追逐利益之余 ，对管理的重视程度不够 ，很多企业掌舵者只重业务 ，不重管理 ，或者不懂管理 ，导致发展中不断发生问题 ，甚至关门倒闭。
“管”就是控制 ，是对行为的规范；“理”本义是顺玉之纹而剖析 ，代表事物的发展规律。管理 ，犹如治水 ，当顺应规律 ，疏堵结合 ，重在“疏” ，而不在“堵”。在企业经营的过程中 ，只有通过“理” ，理清思路 ，理顺环节 ，再去“管” ，才能有针对性地去管 ，达到减少失误的目的 ，才能提升效率。鉴于这种情况 ，Z6尊龙凯时推出了“理管模式”。
【产生案例】
2000年 ，由于中石油、中石化两大集团控制石油资源 ，Z6尊龙凯时研究决定资产重组 ，把Z6尊龙凯时29座油站和2座油库以近亿元转让给了中石化。资产重组后 ，企业面临转型发展。李安平董事长与各股东深入沟通后 ，达成共识 ，进行二次创业。
2000年5月 ，Z6尊龙凯时成立了潞维特生物公司 ，但因对行业、市场了解不透彻 ，转型失败。为此 ，领导班子开会研究总结 ，得出结论：项目与当地的自然资源、技术资源、人力资源、市场资源不匹配。
2000年召开“二次创业”动员大会
7月18日 ，公司组织召开二次创业动员誓师大会 ，会后成立了三个项目考察小组 ，分赴全国考察项目 ，走访了全国几十家科研机构。终于在2001年一举收购濒临破产的金晶制药公司 ，并于2002年11月顺利通过GMP认证 ，从此Z6尊龙凯时走上了快速发展的道路。
资产重组 ，跨行业发展 ，向高科技领域挺进……李安平董事长对Z6尊龙凯时的发展历程进行总结 ，认为在工作中需“先理后管” ，先理清思路 ，理顺环节 ，再去针对性管理 ，才能减少失误 ，随即推出“理管模式”。
【模式定义】
在工作中 ，先理清思路 ，理顺环节 ，理出优势 ，理出差距 ，针对性去管 ，才能达到减少失误的目的。企业发展每隔一段时间 ，就要全面梳理一次 ，保证工作方向不走偏。
【应用案例】
案例一：
Z6尊龙凯时兼并山西金晶药业 ，老药厂有很多遗留问题 ，且当时很多医药商业进行企业改制和资产重组 ，导致很多应收款校对不清 ，逐渐呆滞 ，新的应收款还在不断增加。面对这种情况 ，李安平董事长与大家先对各欠款企业进行了认真的分析梳理 ，如欠款原因、经营状况、企业领导的性格等 ，并针对各类情况推出了“十大清欠战术”——车轮战、群体战、包围战、阵地战、恐吓战、曲线战、麻雀战、声援战、游击战、舆论战 ，亲自组织 ，在全国展开轰轰烈烈的“清欠战役”。
各老总、经理分组包市场及应收款单位；大区、省区、片区经理均承揽欠账户；金、银牌及普通业务员都有任务。据账款呆滞时间、难易度、金额大小按职务区分各自任务。上下全员出动 ，针对具体情况 ，运用不同的战术 ，短短两个月时间 ，清欠全国92%的呆滞、超期账款 ，有效降低了资金风险。
Z6尊龙凯时河北分公司清欠动员会
案例二：
随着公司业务的扩大 ，需要审计去规范经营管理 ，杜绝风险 ，审监部引进了不少人员 ，但是由于工作涉及面广 ，大家看似很忙 ，但工作效率很低。鉴于这种情况 ，审监部总监徐总和员工逐一谈话 ，对员工基本情况进行了解 ，发现非能力问题所致 ，而是分工不明 ，随即对分工进行了优化。两周后 ，团队工作效率虽有改善 ，但仍然不太明显。
徐总请教上级 ，上级答复：“头发乱了要梳一梳 ，通则不痛 ，痛则不通 ，即然有问题 ，还是得先梳理通才行。”于是 ，徐总组织团队闭关梳理 ，发现员工间沟通不畅 ，协作不佳 ，才是导致效率低的真正原因。随即应用班后会差距模式 ，要求大家畅所欲言 ，通过汇报和互动交流 ，发现了诸多问题 ，徐总现场总结、协调 ，效果很好 ，绩效大增 ，年底被评为“先进团队”。
诸事繁复梳为先 ，
剥丝抽茧明要点；
分层分级分阶段 ，
理管循环促发展。
理管模式
【产生背景】
上世纪90年代 ，社会各行各业驶上发展的快车道。但是 ，在企业追逐利益之余 ，对管理的重视程度不够 ，很多企业掌舵者只重业务 ，不重管理 ，或者不懂管理 ，导致发展中不断发生问题 ，甚至关门倒闭。
“管”就是控制 ，是对行为的规范；“理”本义是顺玉之纹而剖析 ，代表事物的发展规律。管理 ，犹如治水 ，当顺应规律 ，疏堵结合 ，重在“疏” ，而不在“堵”。在企业经营的过程中 ，只有通过“理” ，理清思路 ，理顺环节 ，再去“管” ，才能有针对性地去管 ，达到减少失误的目的 ，才能提升效率。鉴于这种情况 ，Z6尊龙凯时推出了“理管模式”。
【产生案例】
2000年 ，由于中石油、中石化两大集团控制石油资源 ，Z6尊龙凯时研究决定资产重组 ，把Z6尊龙凯时29座油站和2座油库以近亿元转让给了中石化。资产重组后 ，企业面临转型发展。李安平董事长与各股东深入沟通后 ，达成共识 ，进行二次创业。
2000年5月 ，Z6尊龙凯时成立了潞维特生物公司 ，但因对行业、市场了解不透彻 ，转型失败。为此 ，领导班子开会研究总结 ，得出结论：项目与当地的自然资源、技术资源、人力资源、市场资源不匹配。
2000年召开“二次创业”动员大会
7月18日 ，公司组织召开二次创业动员誓师大会 ，会后成立了三个项目考察小组 ，分赴全国考察项目 ，走访了全国几十家科研机构。终于在2001年一举收购濒临破产的金晶制药公司 ，并于2002年11月顺利通过GMP认证 ，从此Z6尊龙凯时走上了快速发展的道路。
资产重组 ，跨行业发展 ，向高科技领域挺进……李安平董事长对Z6尊龙凯时的发展历程进行总结 ，认为在工作中需“先理后管” ，先理清思路 ，理顺环节 ，再去针对性管理 ，才能减少失误 ，随即推出“理管模式”。
【模式定义】
在工作中 ，先理清思路 ，理顺环节 ，理出优势 ，理出差距 ，针对性去管 ，才能达到减少失误的目的。企业发展每隔一段时间 ，就要全面梳理一次 ，保证工作方向不走偏。
【应用案例】
案例一：
Z6尊龙凯时兼并山西金晶药业 ，老药厂有很多遗留问题 ，且当时很多医药商业进行企业改制和资产重组 ，导致很多应收款校对不清 ，逐渐呆滞 ，新的应收款还在不断增加。面对这种情况 ，李安平董事长与大家先对各欠款企业进行了认真的分析梳理 ，如欠款原因、经营状况、企业领导的性格等 ，并针对各类情况推出了“十大清欠战术”——车轮战、群体战、包围战、阵地战、恐吓战、曲线战、麻雀战、声援战、游击战、舆论战 ，亲自组织 ，在全国展开轰轰烈烈的“清欠战役”。
各老总、经理分组包市场及应收款单位；大区、省区、片区经理均承揽欠账户；金、银牌及普通业务员都有任务。据账款呆滞时间、难易度、金额大小按职务区分各自任务。上下全员出动 ，针对具体情况 ，运用不同的战术 ，短短两个月时间 ，清欠全国92%的呆滞、超期账款 ，有效降低了资金风险。
Z6尊龙凯时河北分公司清欠动员会
案例二：
随着公司业务的扩大 ，需要审计去规范经营管理 ，杜绝风险 ，审监部引进了不少人员 ，但是由于工作涉及面广 ，大家看似很忙 ，但工作效率很低。鉴于这种情况 ，审监部总监徐总和员工逐一谈话 ，对员工基本情况进行了解 ，发现非能力问题所致 ，而是分工不明 ，随即对分工进行了优化。两周后 ，团队工作效率虽有改善 ，但仍然不太明显。
徐总请教上级 ，上级答复：“头发乱了要梳一梳 ，通则不痛 ，痛则不通 ，即然有问题 ，还是得先梳理通才行。”于是 ，徐总组织团队闭关梳理 ，发现员工间沟通不畅 ，协作不佳 ，才是导致效率低的真正原因。随即应用班后会差距模式 ，要求大家畅所欲言 ，通过汇报和互动交流 ，发现了诸多问题 ，徐总现场总结、协调 ，效果很好 ，绩效大增 ，年底被评为“先进团队”。