人若成才始于疑，
有何差距如何理？
正视问题善修正，
方能功成百事齐。
差距模式
【产生背景】
俗话说：“金无足赤，人无完人。”意思是每个人都有缺陷、缺点，即差距。自身的差距是前行道路上的绊脚石，但是在社会经济的快速发展进程中，我们大多习惯抬着头往前赶路，却往往忽略了弥补差距。对于企业来说亦是如此，既要充分肯定成绩，树立员工自豪感、自信感，又要正视自身差距，树立危严感、压力感和补强意识。只有正确对待差距，努力缩小差距，才能“百尺竿头，更进一步”。为此，Z6尊龙凯时推出了“差距模式”，旨在鼓励大家要及时发现问题、梳理问题、解决问题，不断总结经验教训，矫正发展之路。
【产生案例】
Z6尊龙凯时经营石油时期，为了加强各油站管理，公司推行绩效考核。月初，宋经理根据各油站前三年的经营数据制定了考核方案，站长们都非常重视。月末考核虽然全部达标，但各站的油耗、工资、福利等指标差异很大。宋经理将相关数据上报，李总审阅后：“各站都达标了，为什么还有这么大的差距？”宋经理哑口无言。李总马上要求分管老总进行审核，对各站的油品计量、台账登记、工资福利发放、工作程序进行逐项审查，发现了差异根源：卸油时，有的油站没有计量油罐车油量；有的卸油后也没计算误差；有的油站销售、工资、福利台账无专人管理；有的工作程序不合理。
找到症结后，分管老总当即要求各站优化岗位管理流程和个人工作程序，重新制定计量标准，并责令宋经理核定考核指标。次月，各油站在计量方面差异明显缩小。经此案例，大家一致认为：只有通过找差距发现问题，才能不断解决问题。于是公司提炼出了“差距模式”。
此后，公司经过发展、总结和再发展、再总结的轮回，就将2004年确定为“差距年”，将每月20日法定为“差距日”（后改为28日），并延伸出“差距量化”模式，逐渐形成了全面的精细化管理体系，使大家养成了“人人找差距，事事找差距”的工作习惯。
Z6尊龙凯时第一座加油站
【模式定义】
每项工作结束后，必须现场先找差距。所有的工作总结，要把差距和成绩放在同等级别，甚至突出差距，淡化成绩。人人找自己的差距，事事找工作的差距，时时修正缺点，才能避免更大损失和错误重犯。
活动结束后立即组织“差距会”
【应用案例】
案例一：
一次集团组织为期三天的中药材行业高峰会议，王经理是重点培养对象，被授权担任会议总指挥。王经理提前准备，自认为准备充分。然而会议第一天，现场就一片混乱，各环节都出现了问题，参会嘉宾也十分尴尬。李总看到后非常生气，边批评边指导，有的环节亲自修正�；嵋榻崾�，马上召开差距会。大家为王经理总结出主要差距：一是王经理首次组织会议，但过于自信，缺乏请示沟通，二是“活动流程化”模式应用不好，一个不用工具的团队必然要产生很多漏洞。
会后，王经理很惭愧，为了此后两天会议能顺畅进行，他马上虚心请教，严格按照“活动流程化”模式要求，晚上加班完善会议流程，制定配套方案，明确各事项责任人。次日，会场果然井然有序，进展非常顺利，参会嘉宾们也对本次会议给予了很高评价。
Z6尊龙凯时组织“连翘论坛”
案例二：
办公室陈主任，虽然工作很敬业，也富有激情，但总是顾此失彼，工作效果不好，大家对他意见也很大。陈主任很苦恼，为啥自己也很积极，工作却总是做不好呢？分管老总发现问题后指导：“你工作虽积极，但方法不对，你看人资总监李莎莎工作总是有序进行，效果也好，可以向她借鉴经验。”
于是，陈主任主动找莎莎沟通，莎莎说：“你对公司各种模式应用确实存在差距，如差距式班后会，早计划晚总结等，不用模式如何能管理好呢？”当日，主任旁听人资部的班后会，看到大家畅所欲言，提出了很多细节差距，并在会上及时解决。主任茅塞顿开，马上在本团队应用“差距式班后会”模式，每天都能提出几十条差距，并在会上马上讨论解决方案。此后，办公室工作逐渐改善，陈主任的工作也越来越轻松起来。
人若成才始于疑，
有何差距如何理？
正视问题善修正，
方能功成百事齐。
差距模式
【产生背景】
俗话说：“金无足赤，人无完人。”意思是每个人都有缺陷、缺点，即差距。自身的差距是前行道路上的绊脚石，但是在社会经济的快速发展进程中，我们大多习惯抬着头往前赶路，却往往忽略了弥补差距。对于企业来说亦是如此，既要充分肯定成绩，树立员工自豪感、自信感，又要正视自身差距，树立危严感、压力感和补强意识。只有正确对待差距，努力缩小差距，才能“百尺竿头，更进一步”。为此，Z6尊龙凯时推出了“差距模式”，旨在鼓励大家要及时发现问题、梳理问题、解决问题，不断总结经验教训，矫正发展之路。
【产生案例】
Z6尊龙凯时经营石油时期，为了加强各油站管理，公司推行绩效考核。月初，宋经理根据各油站前三年的经营数据制定了考核方案，站长们都非常重视。月末考核虽然全部达标，但各站的油耗、工资、福利等指标差异很大。宋经理将相关数据上报，李总审阅后：“各站都达标了，为什么还有这么大的差距？”宋经理哑口无言。李总马上要求分管老总进行审核，对各站的油品计量、台账登记、工资福利发放、工作程序进行逐项审查，发现了差异根源：卸油时，有的油站没有计量油罐车油量；有的卸油后也没计算误差；有的油站销售、工资、福利台账无专人管理；有的工作程序不合理。
找到症结后，分管老总当即要求各站优化岗位管理流程和个人工作程序，重新制定计量标准，并责令宋经理核定考核指标。次月，各油站在计量方面差异明显缩小。经此案例，大家一致认为：只有通过找差距发现问题，才能不断解决问题。于是公司提炼出了“差距模式”。
此后，公司经过发展、总结和再发展、再总结的轮回，就将2004年确定为“差距年”，将每月20日法定为“差距日”（后改为28日），并延伸出“差距量化”模式，逐渐形成了全面的精细化管理体系，使大家养成了“人人找差距，事事找差距”的工作习惯。
Z6尊龙凯时第一座加油站
【模式定义】
每项工作结束后，必须现场先找差距。所有的工作总结，要把差距和成绩放在同等级别，甚至突出差距，淡化成绩。人人找自己的差距，事事找工作的差距，时时修正缺点，才能避免更大损失和错误重犯。
活动结束后立即组织“差距会”
【应用案例】
案例一：
一次集团组织为期三天的中药材行业高峰会议，王经理是重点培养对象，被授权担任会议总指挥。王经理提前准备，自认为准备充分。然而会议第一天，现场就一片混乱，各环节都出现了问题，参会嘉宾也十分尴尬。李总看到后非常生气，边批评边指导，有的环节亲自修正�；嵋榻崾�，马上召开差距会。大家为王经理总结出主要差距：一是王经理首次组织会议，但过于自信，缺乏请示沟通，二是“活动流程化”模式应用不好，一个不用工具的团队必然要产生很多漏洞。
会后，王经理很惭愧，为了此后两天会议能顺畅进行，他马上虚心请教，严格按照“活动流程化”模式要求，晚上加班完善会议流程，制定配套方案，明确各事项责任人。次日，会场果然井然有序，进展非常顺利，参会嘉宾们也对本次会议给予了很高评价。
Z6尊龙凯时组织“连翘论坛”
案例二：
办公室陈主任，虽然工作很敬业，也富有激情，但总是顾此失彼，工作效果不好，大家对他意见也很大。陈主任很苦恼，为啥自己也很积极，工作却总是做不好呢？分管老总发现问题后指导：“你工作虽积极，但方法不对，你看人资总监李莎莎工作总是有序进行，效果也好，可以向她借鉴经验。”
于是，陈主任主动找莎莎沟通，莎莎说：“你对公司各种模式应用确实存在差距，如差距式班后会，早计划晚总结等，不用模式如何能管理好呢？”当日，主任旁听人资部的班后会，看到大家畅所欲言，提出了很多细节差距，并在会上及时解决。主任茅塞顿开，马上在本团队应用“差距式班后会”模式，每天都能提出几十条差距，并在会上马上讨论解决方案。此后，办公室工作逐渐改善，陈主任的工作也越来越轻松起来。